На тренинге «Разрешение конфликтов» я уже 20 лет использую одно и то же упражнение-провокацию «Набери как можно больше очков» (Описание игры вы можете найти в книге Вильяма Мастенбрука «Переговоры»). Вкратце, задача игры состоит в том, чтобы участники игры – финансово самостоятельные коммерческие организации - заработали как можно больше денег. А заработать их можно в совместных сделках с другими контрагентами.
Самый большой подвох состоит в том, что в самом начале игры «нет переговоров на берегу», запрещается обсуждать совместную стратегию и исход первых решений является, по сути, лотереей. И только на третьем туре командам предоставляется возможность обсудить игровой опыт и договориться о взаимовыгодных условиях сотрудничества на будущее.
И хотя на первых двух сделках команды могут потерять всего 4-6 миллионов (убытки), а на последующих сделках они могут заработать до 72 миллионов прибыли, в подавляющем большинстве случаев они не приступают к сотрудничеству до тех, пор, пока другие не компенсируют им убытков, понесенных на первых сделках. Это яркий пример того, что психология отношений в бизнес-партнерстве иногда оказывается намного важнее арифметики денег и чистой бухгалтерии.
Один из контрагентов говорит партнерам: «Теперь я всё понял, мне всё ясно. Мы на последующих сделках можем заработать миллионы. Давайте договоримся сделать то-то и то-то…». «Э, нет. – отвечают проигравшие. - Мы не согласны. Сначала компенсируй нам потери на первых сделках. И неважно, что ты заработал на нас всего 2 копейки. Это означает, что ты нас обманул и перехитрил. И теперь ты нам должен. Пока должок не вернешь, ты в черном списке. И работать с тобой никто не будет. Не видать тебе никаких миллионов. Вот так!»
И в игре, где делят не корову, а условные игровые деньги, зачастую разгораются нешуточные страсти. Не один раз народ хватался за табуретки… А всё почему? На самом деле всё просто - это наглядное проявление Закона уравновешивания.
Закон уравновешивания– универсальный закон любой системы. В литературе его называют также законом равновесия, законом баланса между «давать» и «брать», законом компенсации, законом искупления. Разные названия, а суть одна.
В здоровой системе трафик обмена должен быть равномерным, сколько дал, столько и получил. На пример бизнеса – это очень легко понять. Сколько вложил в организацию сил, способностей, времени, нервом и профессионализма, сколько принес прибыли, столько и получи зарплаты, статуса, бонусов компенсационного пакета, хорошего отношения и других привилегий. Не стараешься вкладывать в общее дело – получи снижение вознаграждения вплоть до увольнения.
Позитивная тенденция в отношениях – это когда трафик обмена с каждым днем увеличивается. Если я тебе дал что-то хорошее, ты так же испытываешь потребность вернуть мне что-то хорошее. И даже чуть больше. В свою очередь я получив чуть больше хорошего, испытываю потребность вновь дать еще больше хорошего в ответ… Это ощущается как счастье в отношениях, как усиление близости и взаимозависимости.
Причем, конвертация валют такого обмена может быть любой. Кто-то вносит свой вклад деньгами, безопасностью или силой. Кто-то вносит свой вклад личным временем, эмоциями, заботой. Может случиться так, что в одно время больше вкладывает один, а в другое – больше вкладывает другой. Траектории синусоид вклада двоих могут идти не синхронно. Главное, чтобы субъективно обмен воспринимался как равноценный, как справедливый.
Закон уравновешивания касается и обмена плохим. Если я тебе сделал что-то плохое, ты испытываешь потребность вернуть мне это плохое. Это не обязательно месть, по принципу «око за око». Так и зрячих не останется. Компенсация в плохом, по мнению Берта Хеллингера, должна быть меньше причиненного изначально вреда. Жертва нападения, пострадавшая сторона, понесшая серьезный ущерб, имеет право и должна требовать адекватной, приемлемой компенсации. Если я потерпел из-за тебя убытки, будь добр компенсировать ущерб. Тогда мы оба получим шанс на возобновление отношений.
Самый сложный случай для терапии отношений – это «святость невинного (пострадавшего)». Если он останется на пьедестале своей святости, для виновного (агрессора) он станет недосягаем. Для компенсации не будет шанса. Отношения окажутся под угрозой. Поэтому агрессор не только должен, но еще имеет право на компенсацию, на искупление своей вины любым приемлемым для другой стороны способом. Тогда оба получают шанс на возобновление отношений.
Если компенсация не происходит, дисбаланс усиливается, участники покидают отношения, либо под давлением чувства вины (слишком много взял, не могу уже компенсировать, не могу выдерживать бессознательное чувство вины), либо вследствие истощения (слишком много отдаю, себе ничего не беру, устал, надоело, одному жить легче).
Приведу пример. Однажды, анализируя затруднения в развитии одной из бизнес-организаций в системной расстановке, я увидел, что заместитель начальника отдела смотрит на своего директора, сжав кулаки и «набычив шею». Я спросил директора: «А какие у вас с ним отношения?» Директор ответил: «Это мой лучший друг. Я пригласил его из другого в бизнеса как опытного руководителя. Пригласил на все готовое, сразу дал ему большой отдел продажников…» Тут у меня появилась гипотеза: «Подарок оказался слишком большим. Одаренный «шубой с царского плеча» не знает, как вернуть должок, не имея возможности компенсировать, злится…»
Рекомендации руководителю после такой диагностики были следующими.
Во-первых, по большому счету нужно обратить внимание на данную ситуацию, вывести «лучшего друга» на разговор, обсудить сложившуюся ситуацию прямо и откровенно, заключить с ним новый контракт, в рамках которого обозначить четкие правила игры, способ обретения внутреннего комфорта. Например, «сделаешь то-то и то-то, выйдешь на такие-то результаты, будешь мне ничего не должен».
Во-вторых, по мелочам, нужно поощрять все действия «лучшего друга» в работе на общий результат, любые его предложения и инициативы по увеличению его личного вклада в общее дело.
Другими словами, нужно было создать условия, чтобы получивший слишком много, получил возможность это компенсировать, вернуть добро сторицей.
Итог этой истории следующий. Через два года «лучший друг» создал собственную конкурирующую организацию, переманив туда часть сотрудников подаренного ему отдела. Видимо, директор не нашел нужных слов, не создал нужных условий, компенсации не произошло. К сожалению, так иногда случается.
Другие примеры не менее красноречивы.
Далее от первого лица. «Мой сосед по даче пострадал при пожаре. Дача, которая была его основным жильём, сгорела дотла. Прибежал он ко мне буквально в одних трусах. И я ему помог, как мог – сначала одеждой и деньгами, потом взял к себе на работу в фирму заместителем, потом сына его пристроил в отдел дизайна. И через некоторое время столкнулся с чёрной неблагодарностью с его стороны. Через 1,5 года я поймал его на «леваке»: часть денег, которая проходила через его руки, до кассы не доходила, он её прикарманивал. Я вызвал его на ковер для серьезного разговора, поставил его перед фактом и задал вопрос: «Почему? Я ведь к тебе по хорошему, а ты мне отплатил вот так?». А он, нисколько не смутившись, мне говорит: «Каждое твоё благодеяние мне была «как кость в горле». Ты меня унижал каждой своей подачкой». В мою голову это до сих пор это не вмещается. Я всегда думал, что друг должны быть благодарен другу за помощь… И теперь, хотя мы расстались, у меня на него жуткая обида».
Еще один пример от первого лица. «Я помогала сестре и её дочери как могла в течение многих лет. Мои доходы позволяли. Мне самой много не надо, детей у меня нет, а у сестры зарплата маленькая. Я им и первое, и второе, и третье, даже квартиру свою переоформила на племянницу. И тут пришлось попасть в больницу – так две недели никто не пришел, никто даже не позвонил. Обидно было до слез. Почему так несправедливо?»…
Еще пример. «Если подруга мне на каждый день рождения дарит новую машину, а я не смогу подарить что-то аналогичное и равноценное взамен, я к ней на день рождения не пойду и общаться с ней не буду».
Итак, можно сделать следующий вывод.
Если хотите сохранить с партнером конструктивные взаимовыгодные отношения на долговременную перспективу, позаботьтесь о том, что бы ваш вклад в эти отношения был равноценным. Чтобы никто не чувствовал себя обделенным, или получившим слишком много.
При этом, мало договориться один раз, «на берегу». Надо чутко отслеживать состояние дел, изменения и вновь возвращаться к обсуждению, и вновь приводить систему к балансу. Насколько это возможно.
Вот поэтому и говорят, что отношения – это постоянный труд. Это постоянные усилия по согласованию общих целей, условий, трафика обмена, результатов.
Закончить хочу цитатой Берта Хеллингера:
Одного миссионера, служившего в Африке, перевели в другую область. Утром в день отъезда к нему явился человек, который долгие часы прошел пешком, чтобы на прощанье подарить ему немного денег, В подарке этом было что-то около тридцати пфеннигов. Миссионер понимал, что человек хочет поблагодарить его за то, что в свое время, когда тот болел, он пару раз навещал его в краале, а еще он знал, что эти тридцать пфеннигов были немалой для того человека суммой. Он хотел уже было их вернуть и даже подарить ему еще немного. Но, поразмыслив, он все же взял деньги и поблагодарил.
Из книги Гунтхарда Вебер «КРИЗИСЫ ЛЮБВИ»
Автор: Юрий Карпенков
