Вы здесь

Системные расстановки на принятие правильного решения

Расстановка помогает выстроить доверие заказчика к консультанту-расстановщику

Часто случается так, что предпринимателю, руководителю или специалисту трудно решиться обратиться за помощью к консультанту-расстановщику («Что я слабак что ли, сам не справлюсь!?»), и даже уже обратившись, он с трудом может сформулировать запрос для консультанта. Заказчик говорит о проблемной ситуации на своём языке. Консультант выполняет запрос, как он его понял. И только получив итоговый продукт, предприниматель понимает: «Не… Это совсем не то, что я хотел!» Действительно, понять некоторые вещи можно только после тест-драйва. Поэтапно, постепенно. И системные расстановки помогают быстро прояснить запрос и создать атмосферы доверия. Как это происходит? Вместо подробного разговора с описанием деталей ситуации и объяснений, почему всё так происходит как есть, с помощью метода системной расстановки можно «сразу взять быка за рога», сразу сфокусироваться на главном. 

  • Что не устраивает в текущей ситуации (в чем проблема)?
  • Что является желаемым результатом (целью)?
  • Кто,  что и как влияет или может влиять на ситуацию (люди, обстоятельства, факторы)?

Все эти элементы мы можем поставить в расстановке.

Приведу пример.

Собственник смотрит на фирму со стороны и выжидающе улыбается. Директор фирмы безучастно смотрит себе под ноги. Заместители директора по производству, продажам и дизайну смотрят директору в рот, дожидаясь указаний. Рядовые сотрудники накручивают круги по комнате в сильном беспокойстве. Некоторые из них смотрят с тоской куда-то вовне. И никто из них не смотрит на цель фирмы. 

Образ расстановки можно описать для клиента так: «складывается впечатление, словно директору все равно, какой будет результат у фирмы и сотрудников». Клиент получает очень ёмкое описание сложной реальности организации. Более того, в процессе расстановки можно увидеть и обсудить непосредственную эмоциональную реакцию клиента на образ расстановки. Можно убедиться в том, что клиент увидел сходство между своей ситуацией и ситуацией в расстановке и её описанием. В расстановке хорошо видно, что важно, а что второстепенно, с чего можно начинать, а что пока оставить в покое до лучших времен. Как только образ проблемной ситуации для клиента проясняется, он чувствует, что его понимают, ему уже помогают, доверие увеличивается. И это уже хорошее начало. Хороший уровень доверия на старте – это мостик к тому, чтобы клиент смог воспринять и итоговый образ решения. 

Кто за всё в ответе?

Очень важный момент – момент ответственности за конкретное решение или за всю программу изменений. Клиенты постоянно пытаются навязать консультантам роль эксперта, который лучше них понимает, как решить проблему. Заказчик склонен сваливать ответственность за содержание, процесс и результат на консультанта. Это опасная ситуация. Ведь в итоге клиент может дать такую оценку: «Чуда не произошло. Ничего не изменилось. Я то на вас понадеялся… А вы так ничего не сделали… Система контроля работы сотрудников так и не заработала…» Чтобы такого не произошло, нужны и четкий контракт с заказчиком на старте, и постоянный диалог, и своевременное реагирование на изменение позиций участников процесса.

Ведь консультант обладает лишь очень небольшой информацией, относящейся к делу. Его наиболее полезная роль - дать структурированный взгляд на ситуацию клиента со стороны, из позиции внешнего наблюдателя, тем самым расширив спектр его возможностей и подтолкнув к действиям. Расстановки тем и хороши. Они помогают клиенту без всяких умных концепций понять суть внутренних процессов в его организации, при этом консультант не оказывается в перегруженной ответственностью роли «гуру-эксперта» или «рабочей лошадки по проведению изменений».

Поэтому в случае, когда ситуация в диалоге заказчика и консультанта-расстановщика вязкая и неоднозначная, можно ввести в расстановку на прояснение запроса фигуру консультанта. Это может прояснить, что клиент ждет от консультанта, какую роль ему навязывает, с кем, может быть, путает. И зная все это, в дальнейшем можно выработать оптимальную позицию и роль консультанта в конкретном проекте развития фирмы или просто в сессии по выработке решения.

Важно так же заранее предупредить клиента, что системная расстановка не принуждает его принимать то или иное решение. Тем более не стоит ожидать, что консультант по итогам расстановки примет решение за клиента. Расстановка дает клиенту лишь информацию для размышления, образ возможного развития событий, ресурс для правильного выбора. И это очень хороший, наглядный и действенный ресурс. Но принимать окончательное решение и действовать по претворению его в жизнь придется самому заказчику расстановки.

***

Консультант не является членом организации, и скорее всего не является экспертом в данном виде бизнеса. Поэтому в расстановках на правильное решение так важно структурировать информацию, полученную от клиента.  Вот главные элементы этой структуры.

1) описание желаемой цели (с конкретными критериями достижения цели)

2) факторы влияния (информация, группы участников, внешние и внутренние и др.),

3) возможные варианты решения

4) выбор оптимального варианта решения

5) реализация решения на практике.

Описание желаемой цели

Часто бывает наоборот, человек знает, чего не хочет, но не знает, куда идти. Поэтому самое важное – добиться от клиента, чтобы описание желаемой цели было максимально конкретным, реалистичным, измеримым, определенной во времени, согласованной с другими целями и ценностями клиента.

Есть несколько расстановочных приемов, для прояснения цели:

  • расстановка «цель за целью» («тема за темой», «тема и скрытая тема»),
  • можно расставить ключевых лиц, участвующих в определении цели и посмотреть на их отношение к цели,
  • использовать такой инструмент как линию времени (выгодность некоторых решений можно понять только через годы, некоторые проекты начинают приносить прибыль только через некоторое время). 
  • использовать шкалу: 0 – точка отсчета, сегодняшняя ситуация; 100 – точка достижения желаемой цели. 

Приведу пример:

Одна клиентка-девушка делала расстановку на увеличение денежного потока. И цель она себе поставила ни много ни мало – замок на Лазурном побережье Франции. И её заместитель в расстановке спокойно дошел до цели, до точки 100. Консультант сказал, что психологических проблем, ограничивающих её в получении денег у неё нет.

«Почему же у меня до сих пор в жизни этого нет?» - задала она абсолютно резонный вопрос.

- Вы где-то работаете?

«Нет».

- А как вы собираетесь достичь цели?    

«Замок мне должен подарить мужчина».

- Тогда давайте поставим в качестве новой цели - мужчину, способного подарить вам такой подарок. 

И вот тут-то и выяснилось, что подойти к мужчине, привлечь его в свою жизнь для девушки большая проблема. И дальше расстановка пошла в направлении поиска ресурсов для девушки именно в этом направлении. Цель оказалась скорректирована.

Факторы влияния

Люди склонны вытеснять часть важной информации, особенно когда надо принять сложное или эмоционально нагруженное решение. И часто случается так, что именно решающие факторы, влияющие на решение и эффективность действий «забываются» клиентом при формулировке запроса, становятся слепыми пятнами.

Расстановка быстро делает эту информацию доступной. Такими элементами могут быть

  • ценности фирмы (треугольник ценностей: доверие - знание – порядок),
  • клиенты, поставщики и другие внешние участники событий,
  • вышестоящее руководство,
  • другие сотрудники, лица или группы, которых касается решение,
  • задача, миссия фирмы и др.,
  • «фактор, о котором мы еще не знаем».

Приведу пример:

Один из моих клиентов обратился ко мне за советом: «Помогите понять, что я делаю не так, почему не продается моя квартира. Полгода бьюсь. Цена не выше среднего. Состояние хорошее. Но потенциальные покупатели только смотрят, а покупать не хотят. А у меня время поджимает». В ходе мозгового штурма накидали не менее десяти идей, что можно было бы сделать, для ускорения продажи. Клиент всплакнул крупной «слезой» и сказал: «Вы не поверите! Всё, что вы предложили, я уже использовал, так или иначе. Результата нет». Тогда я предложил посмотреть на это в расстановке. Выяснилось, что между потенциальными покупателями и квартирой стоит сильная блокирующая фигура. Даже те, потенциальные покупатели, которым нравится эта квартира, не могут перешагнуть через неё. Далее выясняется, что в квартире проживают квартиранты, которые некуда пока съезжать, причём у них два ребенка 3 и 5 лет. И все просмотры квартиры происходят в присутствии детей. И это решающее обстоятельство клиент «не хотел замечать» с самого начала разговора. 

Итак, расстановка в большинстве случаев помогает быстро и точно прояснить ситуацию с точки зрения «упущенных из виду» факторов.

Возможные варианты решения

Человек, который не первый день мучается с неразрешимой проблемой, зациклен, зашорен. Ему сложно оглядеться по сторонам и увидеть дополнительные возможности и всерьез к ним отнестись. Особая модель структурной расстановки (тетралемная расстановка) помогает «выдернуть клиента с наезженной колеи» и вывести его из тупика. В этой расстановки с самого начала задаются альтернативы:

1)    Одно решение

2)    Другое решение

3)    И то, и другое

4)    Ни то, ни другое

5)    Решение, которое лежит совершенно в другой плоскости

Повторюсь, сравнивать состояние заместителя в точках разных альтернатив можно только в том случае, когда клиент в принципе разрешил себе успех в жизни и находится в ресурсном состоянии. Иначе он, находясь в позиции жертвы, выберет самое тяжелое для себя решение.

Второй вариант коррекции – вывести из заместителя все другие контексты (сделать его чётко «заточенным» под конкретную ситуацию). Для этого применяется специальная фигура «фокус» (узкий аспект ситуации клиента). Но по опыту работы, обеспечить полную чистоту эксперимента, полную свободу фигуры от всех контекстов, довольно трудно. Хотя даже в этой ситуации это даёт клиенту определенный ориентир. Клиент понимает, что при всех остальных равных переменных, в «стерильной» ситуации, некое решение оптимально. Это полезно с точки зрения примерки образа прекрасного успешного будущего на себя. Клиент может почувствовать, что в определенной ситуации его мечты осуществимы, и это может дать ему огромный заряд для активных действий.

Как задать критерии решения

Задать четкие критерии решения – дело тоже достаточно трудоемкое. Приведу пример.

Одна клиентка искала работу и просила помочь выбрать наиболее оптимальное из трех предложений работодателей. Критерии хорошего решения обсуждались: доход, комфорт в коллективе, самочувствие ребенка клиентки. Выяснилось, что если разбивать критерии по отельным шкалам это вносит еще большую путаницу. Один вариант хорош по деньгам, но по критерию комфорта и самочувствия ребенка проигрывает. У других вариантов другие плюсы и другие минусы. Полная каша получилась. И растерянный взгляд клиентки: «Так что же мне делать, я окончательно запуталась».   

Важно понимать, что растерянность клиента – критерий того, что в расстановке пока не выявлен еще какой-то важный элемент. Вот почему так важна предварительная подготовка: проранжировать критерии, рассмотреть саму систему ценностей, опираясь на которые клиент будет делать выбор. В ходе расстановочной работы можно добавлять в расстановку новые фигуры – свободные элементы или «фигуру хорошего решения»,  чтобы сделать понимание сути происходящего глубже, чтобы увидеть то, что выпало из поля внимания и еще не обсуждалось. В своей работе я чаще всего подробно расспрашиваю о критериях образа лучшего будущего (цели) и объединяю их все в одну  фигуру. 

Иногда в расстановке выясняется и такое, о чем клиент хотя и не спрашивал в запросе, но был очень рад получить и это. Приведу пример.

Один менеджер, проверял какая стратегия взаимодействия с подчиненными в кризисный 2009 год будет оптимальной: жесткая («бей своих, чтоб чужие боялись») или мягкая («задобрить, чтоб не разбежались»). В ходе расстановки выяснилось, что жесткая позиция неэффективна в принципе, но и заискивать перед сотрудниками необязательно. Нужна золотая середина, индивидуальный подход. Но не это оказалось для него главным. Он и без всяких расстановок знал о ситуационной модели лидерства. Главное было в том, что он увидел, что кризис не является смертельно опасной ситуацией для фирмы, убедился в широкой поддержке его лидерских позиций со стороны коллектива. Это укрепило его уверенность и помогло сосредоточиться на решении актуальных задач.

Таким образом предварительная, аналитическая работа, ранжирование критериев, влияющих факторов, а потом наглядная структурированная работа со всем этим в расстановке помогает клиенту внести ясность и порядок в то, что раньше казалось хаотичным и бессмысленным. Поэтому многие клиенты буквально сразу после расстановки говорят об улучшении самочувствия, о том, что они обрели ясность, силу, уверенность и способность к действиям, необходимые для решения насущных задач. Поэтому я без всякого преувеличения считаю расстановки – мощнейшим антистрессовым, ресурсным инструментом.

Приведу пример:

Клиент – менеджер по продажам - пришел к терапевту сразу после проведения тяжелой сделки. Его «трясло как сломанный пропеллер». В расстановке мы выяснили причину болезненного состояния, провели необходимые интервенции. И всего через 10 минут болезненные симптомы озноба, дрожи и растерянности как рукой сняло, и клиент поехал на работу в абсолютно спокойном, работоспособном состоянии.   

Расстановки – могут быть настоящей неотложной скорой помощью при стрессе и перегрузках.

Выбор оптимального варианта решения

Итак, когда подготовка завершена можно провести собственно расстановку на выбор правильного решения. Понятно, что правильность – понятие относительное. Иногда приходится выбирать из двух зол. А иногда гениальное решение, опоздав на две минуты, становится своей противоположностью. На мой взгляд, лучше говорить об оптимальном решении для данной ситуации.   

Первая расстановочная схема, напоминает тетралемму, и  подходит, на мой взгляд, больше для выяснения качественной информации: что мне нравится и хочется достичь в настоящий момент?

В этой схеме заместитель клиента стоит перед вариантами, среди которых должны быть все альтернативы и обязательно еще один вариант «другое, еще неизвестное решение». Как правило, фигуру заместителя клиента куда-то тянет. Это и вскрывает подсознательные надежды клиента. Т.е. что бы он нам ни говорил вслух, в глубине духи он предпочитает этот вариант. Самочувствие заместителей может помочь догадаться о причинах таких пристрастий. Это не хорошо и не плохо. Это стартовая точка, точка отсчета.

По второй расстановочной схеме, надо дать заместителю клиента («лица, принимающего решение»), постоять рядом с вариантами решения, заранее задав временной период. Например, в расстановках на выбор места работы в большинстве случаев за год-полтора можно адаптироваться к любой новой роли (должности). А в новом бизнесе – не факт, что полтора года хватит, чтобы пройти точку безубыточности. Дистанция, самочувствие и характер взаимодействия фигур красноречиво покажут, каких последствий решения стоит ожидать. Причём важно понимать, что мы не гадаем на кофейной гуще о будущем. Мы меряем уже существующую на сегодняшний день тенденцию, некий сценарий, который в потенциале заложен уже в сегодняшнем дне. Эта расстановочная схема дает, как и предыдущая, больше качественную информацию.

В рамках третьей расстановочной схемы, мы выстраиваем шкалу достижения цели (от 0 до 100), и попеременно назначаем одного и того же заместителя тем или иным результатом в случае принятия того или иного варианта решения. Его самочувствие, точку продвижения по шкале, характер этого движения, вербальные и невербальные сигналы анализируются, сравниваются и маркируются.

В рамках всех трех схем важно постоянно проверять полученные результаты на предмет адекватности, логичности, непротиворечивости, соответствие простому здравому смыслу. Если результат получен противоречивый – это значит, что существует еще какой-то важный фактор, который мы не учли. В этом случае расстановка переформатируется и масштабируется, и вместо тестирования вариантов, более детально рассматриваются причины неадекватности результатов.

Например, в случае, если все предварительно обсужденные и разработанные варианты решения ведут к отрицательному результату, нужно возвращаться на точку старта и искать дополнительные ресурсы для клиента (лица принимающего решение).

Приведу почти юмористический пример.

В марте 2008 года я для своих любимых риэлторов провел расстановку на состояние рынка недвижимости на конец сентября 2008 года. Временную перспективу взяли на полгода. И заместитель фигуры «Рынок недвижимости города Москвы» упал по шкале на минус 10%. Причем, упал в буквальном смысле слова, ноги подкосились. И как на это среагировали мои любимые риэлторы? Угадайте с трех раз! Он покрутили у виска и сказали: «Юрий, все это полная чушь. Этого не может быть, потому что не может быть никогда. Рынок растет невиданными темпами – 30% за полгода. И вы нам хотите сказать, что в сентябре будет падение… Полная чушь, извините, конечно!»

Конечно, это было совпадение. Но совпадение, которое заставляет в серьез задуматься о возможностях расстановочной работы, в том числе и в таком вопросе как прогноз развития ситуации при принятии того или иного решения и, соответственно, сценарии развития событий на перспективу. Кто предупрежден, тот вооружен!

***

Напоследок, хочу пожелать вам правильных решений. Семь раз отмерь – один раз отрежь. Это ведь не я придумал. Это народная мудрость. А системные расстановки вам в помощь. Это наглядный, доступный инструмент анализа ситуации и выработки самых эффективных, оптимальных решений. 

Автор: Юрий Карпенков